(ESTE ARTÍCULO FUE ACTUALIZADO con nuevo contenido en fecha 6 febrero 2022). ¿Sabías que el mayor porcentaje de las fallas ocupacionales que ocurren en una empresa se genera por los problemas de convivencia ocasionados por las actitudes conductuales de los integrantes de una fuerza laboral?

¿Cómo evaluar imparcial y rápidamente las características de conducta  personal de un posible candidato a un cargo laboral? ¿Cómo definir exactamente su perfil de destrezas y debilidades? 

Por medio del análisis numerológico de las fortalezas individuales, es factible conformar equipos de trabajo para optimizar recursos y potenciar la productividad global.

La fuerza laboral enfocada en el equilibrio
de competencias conductuales

La fuerza laboral es el conjunto de las capacidades físicas y mentales inherentes a todo ser humano, utilizadas para producir bienes de consumo.

Por consiguiente, si hablamos de fuerza laboral, nos referimos a personas con determinadas destrezas que pueden ser dirigidas para alcanzar cierto grado de productividad.

Dicho esto, si no hay personas que estén capacitadas para producir, no se generarán resultados concretos.

Sin embargo, el asunto que aquí nos ocupa no es determinar si las personas están preparadas técnica o profesionalmente para ocupar un puesto de trabajo, sino más bien como administrar la fuerza laboral según sean las competencias conductuales.

De esta manera, cada cual ocuparía un puesto donde el entorno humano adecuado propiciaría el mayor grado posible de convivencia. De hecho, una convivencia equilibrada asegura una reducción de posibles enfrentamientos en beneficio de decisiones tomadas en consenso.

Todo empresario (con o sin experiencia previa) ha pagado por las consecuencias negativas derivadas de un inadecuado proceso de selección de personal, ocasionado por motivos tan diferentes entre sí como por ejemplo:

• La propia falta de experiencia en el tema.
• El apresuramiento o la urgencia de iniciar operaciones.
• La superficialidad del proceso selectivo.
• La falta de preparación o incompetencia del funcionario a cargo de esa selección.
• La influyente apariencia personal del candidato… y quizás otros motivos más.

El resultado de tal proceso podría causar la contratación de personal carente de las aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos de una empresa, pues cada actividad requiere de actitudes personales, habilidades específicas y experiencia.

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Dejando de lado las habilidades y la experiencia, que pueden ser fácilmente comprobadas, ¿cómo verificar las actitudes personales o modelos de conducta de un aspirante a un cargo laboral?

Por ejemplo, supón que debas aprobar la contratación de una recepcionista, o sea, de una persona que reciba, atienda y dialogue con público en general. ¿Qué tipo de competencias conductuales esperarías encontrar en esa persona? Pues lo obvio: simpatía, calidez, espíritu de servicio, flexibilidad y amabilidad en el trato, ¿cierto?

Y si al analizar los rasgos conductuales de una posible candidata, leyeras que la persona es descrita como callada, introvertida, rígida, esquemática o poco flexible, ¿la contratarías?

Es obvio que no la contratarías.

Con este ejemplo, quiero hacerte notar que la determinación preliminar de un rasgo conductual adverso a la convivencia laboral y a los requerimientos del puesto – antes de que este se manifieste y cause desestabilización en el entorno – es un efectivo atajo que evitará muchos contratiempos a mediano plazo.

Si eres el dueño de una pequeña empresa individual o familiar y tu estructura laboral no contempla un departamento de Recursos Humanos o alguien que esté encargado de la selección y contratación de personal, no descartes la posibilidad de pedir ayuda y valerte de recursos que te ayuden a tomar decisiones objetivas.

La pirámide humana de la convivencia

Todos hemos escuchado que las empresas suelen tener una estructura jerárquica similar a una pirámide, donde el vértice representa el mando supremo, seguido de un estrecho sector donde se ubican los cargos directivos altos y medios, mientras que en la parte baja, la más ancha y poblada, se encuentran los empleados que conforman el grueso de la plantilla laboral.

Apartando el hecho de que puedan conformarse estructuras organizativas más complejas, la estructura piramidal determina a quienes reportan los empleados de cada nivel.

Esta estructura sugiere en la práctica que la fuerza laboral podría estar agrupada por varios conjuntos de trabajadores que realicen actividades similares (grupo de contadores, grupo de vendedores, etc.), lo que implica un tema de convivencia que no es posible separar de la actividad productiva.

Por tanto, esta pirámide origina una cadena de relaciones jerárquicas, donde el jefe debe conformar un equipo de trabajo con altos cargos directivos, quienes a su vez deberán liderar equipos directivos subalternos, que también tendrán a su cargo equipos operativos para cada área que deban gestionar.

Todo el conjunto debe funcionar como una maquinaria bien lubricada, donde sus engranajes giren sin atascos. El aceite que engrasa todo el conjunto es el de la convivencia armoniosa, pues si una sola pieza se traba por falta de lubricación (léase entendimiento), es posible que toda la máquina se detenga.

Por eso, este tema abarca la convivencia entre socios, directivos, gerentes y empleados, donde todo comienza por una adecuada contratación y/o una estratégica reubicación de personal.

¿Te contrato porque me caes bien?

Es sabido que todo proceso de reclutamiento de personal implica ofrecer un empleo, solicitar los documentos que avalen la preparación y experiencia laboral de los candidatos y realizar una selección preliminar de los aspirantes al cargo.

A partir de allí, el proceso de selección suele ser más intenso, pues podría involucrar una batería de pruebas psicológicas y la realización de varias entrevistas personales, que tendrían como finalidad conocer más a fondo la parte humana de los candidatos.

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Al final, es bastante probable que el aspirante al cargo sea seleccionado – más allá de su preparación académica y su experiencia profesional – por la posible empatía que el reclutador y los directivos experimenten ante su presencia (se han escrito numerosos artículos y libros que abordan este tema).

Esto significa que el proceso de selección de personal podría estar influido por una importante dosis de subjetividad, pues es probable que la persona contratante escoja a alguien afín con quien crea que pueda llevarse bien.

En tiempos recientes, la elección de una persona que aspiraba trabajar en una organización estaba regida casi siempre por el departamento de Recursos Humanos, que se encargaba de todo el proceso de selección (incluyendo la decisión final), casi sin tener en cuenta la opinión del responsable del departamento donde el aspirante iría a trabajar.

Hoy día y cada vez con mayor frecuencia, esta decisión no es más exclusiva del departamento de reclutamiento y selección de una empresa. Ahora la tendencia es que, además de los especialistas en recursos humanos, los gerentes, directores y posibles compañeros de trabajo evalúen a los candidatos y compartan la decisión de contratar al seleccionado.

De esto se desprende que el entero proceso debería ser una responsabilidad de todos, puesto que ciertas actitudes personales de un posible candidato solo podrían ser percibidas bajo un escrutinio homogéneo y principalmente, por todos aquellos que deberían compartir futuras responsabilidades con el candidato al cargo.

En caso de que se me solicite un análisis conductual de varios candidatos a un mismo cargo, ¿estaría en capacidad de recomendar el más idóneo para esa posición?

Normalmente, mi trabajo se limita a presentar las evaluaciones de conducta para que la empresa contratante seleccione, en base al perfil del cargo a ocupar, la persona que más se ajuste.

Solo daría mi opinión si conociera el perfil del cargo a ocupar y la empresa solicitara mi opinión sobre el particular

Las tendencias conductuales reflejan la vocación profesional

El hecho que influyan algunas razones empáticas para escoger un candidato a un cargo, denota la importancia que tiene el factor de convivencia en las relaciones laborales.

Sin embargo, el factor humano – que no es más que la sumatoria de los rasgos conductuales del aspirante – no solo incide en las relaciones directas entre gerentes y subordinados o entre integrantes de un grupo de trabajo.

De hecho, los rasgos conductuales de una persona – sujetos a los cambios naturales relacionados con la edad – expresan sus gustos y aficiones, así como también aquello que rechaza.

Al final, el conjunto de las tendencias conductuales de una persona mostrará las habilidades, aptitudes y talentos que definen su vocación profesional. Esto implica que la persona tenderá a realizar su actividad laboral bajo un sesgo muy personal.

Por eso, no es posible asignar etiquetas conductuales a las actividades laborales, como aquellas que sugieren que “todos los bomberos deben ser arriesgados” o que “todos los pintores son soñadores”.

Por ejemplo, dentro de un equipo conformado por varios bomberos, es probable constatar que:

• El bombero “líder” tiene una gran capacidad para dirigir equipos de trabajo.
• El bombero “cooperador” se siente cómodo colaborando con todo el equipo.
• El bombero “comunicativo” incentiva el diálogo entre los miembros de su equipo, se encarga de las relaciones públicas y de producir el calendario anual de bomberos sexy.
• El bombero “mecánico” es habilidoso para organizar equipos y herramientas.
• El bombero “arriesgado” es capaz de tomar decisiones inmediatas para resolver emergencias.
• El bombero “hombre de familia” considera que el cuartel es su segunda casa y sus compañeros, su familia.
• El bombero “planificador” es capaz de armar esquemas y estrategias funcionales.
• El bombero “profesional” es aquel que contempla su profesión con visión gerencial.
• El bombero “humanitario” es quien empatiza con el sufrimiento humano y “necesita ser necesitado”.

Aunque la profesión de bombero requiera del conocimiento y manejo de ciertas habilidades técnicas (las inherentes al tema de prevenir y apagar incendios), cada cual ejercerá su profesión bajo la influencia de sus modelos conductuales.

Como determinar el modelo conductual profesional

En general, el mayor porcentaje de las dificultades que ocurren en los ambientes laborales dependen más de fallas humanas que de la falta de capacitación o habilidad profesional de los involucrados.

Para poder atajar las posibles consecuencias derivadas de una selección de personal que no haya contemplado a cabalidad el tema humano, ofrezco la realización de un estudio conductual para complementar los procesos de contratación de fuerza laboral.

¿Cuál es la estructura básica
del «Análisis Conductual Laboral»?

A través de un estudio numerológico enfocado sobre la personalidad y dirigido al área de Recursos Humanos, denominado “Análisis Conductual Laboral”, ayudo a seleccionar a un candidato entre varios aspirantes (con similares credenciales) al mismo cargo laboral, evaluando rápida, confidencial e imparcialmente las características de conducta, definiendo exactamente el perfil de destrezas y debilidades de cualquier individuo y eventualmente su compatibilidad o afinidad laboral con otros miembros de un mismo equipo de trabajo.

El análisis del comportamiento de un individuo se relaciona con una serie de factores o tendencias (a veces opuestas entre sí) similares a las diferentes piezas de un gran rompecabezas que debe ser ensamblado para ser comprendido en su totalidad.

A mi entender, estos factores son:

• El peso del nombre sobre la conducta.
• La influencia de la fecha de nacimiento.
• La estructura psicológica de la Personalidad (los procesos mentales vs. la acción).
• La identidad operativa (fortalezas, debilidades y vocación profesional).

El conjunto de factores tomados en cuenta para la realización del análisis, aportan amplia información sobre tópicos como:

• Autoafirmación.
• Autoestima emocional y adaptación al trabajo en equipo.
• Comunicación y expresión personal.
• Innovación y creatividad.
• Organización y ejecución práctica.
• Adaptación a los factores de cambio y presión.
• Convivencia socio-familiar y orientación al servicio.
• Recursos reflexivos, disposición al aprendizaje y a la planificación.
• Capacidad productiva y motivación al logro.
• Recursos interpersonales, empatía y compasión.
• Estrategias para el empleador.

¿De dónde sale toda esta información?

¿Se necesita acceder a toda la información que maneja la empresa sobre los candidatos a analizar (hoja de vida, cargo a ocupar, etc.)?

¿Cómo es posible extraer tanta información a través del nombre y del apellido de una persona, sin disponer de mayor información adicional o de una entrevista personal?

Aunque pueda parecer increíble, en los nombres y apellidos de una persona se encuentran codificados todos sus modelos conductuales. Por lo tanto, no se necesita disponer de información adicional para producir un análisis de conducta.

Como evaluador, prefiero evitar ser influenciado por el conocimiento previo de la persona a estudiar, pues en el desconocimiento reside la imparcialidad de mis resultados.

De hecho – por no ser necesario que conozca a la persona, interactúe con ella o disponga de la posible información que se  me proporcione – puedo analizar a distancia los modelos conductuales de cualquier individuo donde quiera que se encuentre, pues para hacerlo solo necesito conocer su nombre, apellido y de ser posible, su fecha de nacimiento.

Es bueno tener presente que el análisis que realizo de manera remota, evita que el aspirante tenga que someterse a una entrevista personal que le haga sentir nervioso o que procure dar respuestas complacientes que no se correspondan con su realidad.

El Gerente de RRHH tiene preguntas…

Pregunta:
Al estudiar los detalles de la metodología que nos propusiste, te confieso que me sentí desplazado en algunas de mis funciones.

¿La alternativa que propones sustituiría las funciones y métodos de reclutamiento y selección de personal que usualmente administra una persona con responsabilidades similares a las mías?

Respuesta:
En lo absoluto.

La metodología que propongo es complementaria, pues auxiliaría los procedimientos de selección y personal que la empresa suele utilizar. Apenas suministraría un servicio específico que sería contratado para casos muy puntuales donde la empresa necesitara de una serie de evaluaciones paralelas que complementaran la información disponible sobre los probables candidatos a una posición laboral.

Como lo aseveré con anterioridad, el Análisis Conductual Laboral puede ser realizado sin la presencia o colaboración de la persona a ser evaluada, lo que permite mantenerlo en estricta confidencialidad y sin interferir con las rutinas de evaluación que la empresa utiliza regularmente.

En caso de tener que asesorar a tu empresa en evaluaciones masivas para la conformación de grupos de trabajo compatibles entre sí, mi intervención continuaría manteniéndose en un muy bajo perfil, pues no es necesario realizar entrevistas personales a los empleados de la empresa.

Mi función continuaría siendo la de un asesor externo que apenas cumpliría con el rol de suministrar informaciones complementarias sobre el grupo humano estudiado.

Pregunta:
Quisiera comprobar en mi persona la efectividad de la metodología que propones. ¿Puedo suministrarte mis datos para que realices una evaluación demostrativa de mi perfil conductual?

Respuesta:
A efectos de valoración de la técnica que propongo, sería apropiado que la persona responsable por los Recursos Humanos de la empresa escogiera el nombre de un empleado que esté presentando algún conflicto y deba ser evaluado, de manera que el análisis conductual pueda ser verificado imparcialmente por quienes no estén involucrados con el sujeto estudiado. Indudablemente, tú estás involucrado contigo mismo.

Además, si tuvieras que recomendar dicho análisis a instancias superiores, sería lógico que mostraras un enfoque imparcial sobre alguien que no esté involucrado con la decisión final de escoger o «dar la buena pro» a la propuesta presentada.

Pregunta:
¿Cómo enfocarías tu asesoría en caso de que la empresa necesite conformar grupos o equipos de trabajo compatibles entre sí?

Respuesta:
También es posible utilizar esta misma metodología para evaluar amplios grupos de empleados, a los fines de reubicar el personal según sus habilidades, talentos e inclusive afinidades entre personas, con el fin de optimizar recursos y mejorar la productividad general de una empresa.

En este caso – además de realizar el análisis de conducta correspondiente a cada funcionario – mi rol sería el de asesorar al Departamento de Recursos Humanos para conformar equipos de trabajo con personas que posean fortalezas acordes a las funciones que deban desempeñar y cuyos caracteres sean compatibles entre sí.

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Pregunta:
¿En caso de resultar complacidos con tu metodología, estarías dispuesto a entrenar nuestro personal de Recursos Humanos en el uso e implementación de esta técnica?

Respuesta:
En cuanto a un entrenamiento especializado sobre el tema, estoy en condiciones de impartir cursos sobre Numerología, donde vuestro personal podrá acceder – nivel a nivel – a la metodología usada para obtener los resultados que arroja el Análisis Conductual Laboral.

Pregunta:
¿Tu trabajo es conocido en el ámbito empresarial y comercial? ¿Nos pudieras suministrar un listado referencial de empresas que hayan sido asesoradas por ti y que puedan dar testimonio de la efectividad de tu metodología?

Respuesta:
Llevo décadas investigando, perfeccionando y aplicando esta técnica a nivel nacional e internacional, ante personas, grupos y empresas. Mi trabajo es conocido en Internet y en medios de comunicación, pues he sido entrevistado en diversos programas de radio y televisión para hablar acerca de Numerología.

En lo referente al tema de los Recursos Humanos, presto servicios a personas naturales y a empresas de diferente porte, que divulgan la eficacia de mi asesoría a través de referencias personales directas.

Debido a ello, no estoy autorizado a suministrar los nombres de ninguna de estas empresas ni de sus representantes (a menos que haya una solicitud expresa), pues la principal característica del tipo de asesoramiento que presto es la confidencialidad, lo cual es comprensible debido al procedimiento que uso.

Pregunta:
¿Es costoso el servicio que ofreces? ¿Cuál es la relación costo-beneficio?

Respuesta:
El servicio que ofrezco no es costoso en lo absoluto, pero no quisiera adelantarte el valor de mis honorarios hasta que tú compruebes la metodología y percibas cuanto vale para ti la información que podría suministrarte cada vez que la necesites.

A mi entender (creo que estarás de acuerdo conmigo), bien valdría la pena pagar una módica suma para conocer de antemano las actitudes personales de un aspirante a un cargo laboral.

Como tú ya sabrás, el mayor porcentaje de fallas ocupacionales se debe a actitudes de conducta y no a la falta de capacitación o habilidad profesional de las personas contratadas.

Cuando ocurre una falla de esta índole, repercute seriamente en todos los niveles de la empresa (pérdida de tiempo, de recursos financieros y desgaste personal). ¿Estimas que esta sería una adecuada relación costo-beneficio?

Pregunta:
¿Qué servicios empresariales puedes ofrecernos a través de tu innovadora metodología?

Respuesta:
En lo que respecta a mi oferta de servicios en el área comercial y empresarial, te enumero algunas de las posibilidades disponibles:

• Análisis y selección de nombres para sociedades, empresas, productos y sitios web.
• Determinación de fechas favorables para la constitución de empresas, registro de productos, apertura de cuentas bancarias, solicitudes de préstamos, registros de dominio en internet, etc.
• Estudio de afinidad personal entre socios, directivos, gerentes o empleados.
• Conformación de equipos de trabajo según fortalezas personales, objetivos laborales y compatibilidad de grupo.
• Selección y reubicación de personal según sus perfiles conductuales, para optimizar recursos y productividad.

En general, mi propuesta sobre el manejo de los Recursos Humanos tiene la finalidad de optimizar recursos, mejorar la dinámica general, evitar la baja productividad causada por la ocupación de cargos no adecuados a la personalidad y vocación profesional, la incompatibilidad y los posibles conflictos internos entre compañeros de labores, personal jerárquico, subalterno o miembros del mismo tren ejecutivo.

Si deseas comprobar la efectividad de mi propuesta, contáctame y lo hablaremos en detalle.

La sana convivencia es clave para consolidar el éxito

Recuerda que cualquier actividad que vayas a organizar, involucra la conformación de grupos de personas que aportarán su experiencia y conocimiento a través de sus modelos conductuales.

Si el tema estriba en conformar equipos de trabajo que operen en sincronía y bajo un mínimo índice de belicosidad, ¿por qué no estudiar su conformación de antemano sin esperar a que ocurra una crisis que obligue a intervenir y subsanar? ¿Por qué no adelantarse a los acontecimientos sin esperar a que ocurra un impasse?

Es mejor realizar ajustes mínimos sobre la marcha de un equipo productivo, a tener que apagar un incendio cuando ya el daño se produjo…

Te presente que los mejores empleados son aquellos que se desempeñan en áreas relacionadas con sus talentos y habilidades, que a su vez pueden y deben ser reforzadas por el agente empleador.

Mario Liani

Foto portada por Jack Moreh en Stockvault.net